“放牛班的秘密花园”原创出品
作者：Tony Schwartz 译者：Sail2008
有这么一个两难困境：在充满变数的竞争性复杂商业环境里，企业对员工的要求比以往任何时候都多。然而让企业不安的那些力量，同样也令其员工不知所措，勾起其恐惧，危及其职位。
难怪有那么多企业首席高管专注于打造拥有更高绩效的企业文化。可讽刺的是，我们发现，以绩效为中心打造企业文化，对促成管理结果来说，或许并非最好、最健康或最具可持续性的方式。相反，专注于打造成长型文化或许更有效果。
所谓企业文化，就是关于企业人如何培养行为规范的各种观念的总和。用彼得·圣吉（Peter Senge）【译者注：彼得·圣吉（Peter M. Senge），学习型组织之父，畅销书《第五项修炼：——学习型组织的艺术与实践》作者，美国《商业周刊》将其誉为“当代最杰出的新管理大师之一”。】的话来说，传统学习型组织总是聚焦于知识导向性问题，比如知识与专门技术。诚然，其重要性显而易见，但真正的成长型文化还要专注于某些更深层次的问题，比如人们如何感受，会导致什么样的行为结果。在成长型文化中，人们培养突破盲点的能力，承认不安全性与不足，而不是下意识地把它们表现出来。他们更少费神为个人价值进行辩护，因而有更多精力来创造外部价值。他们如何感受，以及给别人带来什么样的感受，就变得与其掌握多少知识同等重要了。
我们的方法得益于Robert Kegan和Lisa Lahey在打造“审慎的发展文化”方面的开创性工作。我们发现，打造成长型文化需要把个人和组织两个部分融合在一起：
- 这应该是个有安全感的环境，其推动力首先来自顶层，领导者乐意把弱点作为角色模型来自我剖析，为自己的不足与过失承担个人责任。
- 它以探究精神、好奇心和透明性取代评判、确定性和自我保护，专注于持续学习。
- 它是基于新行为的有时限、可控制的体验，目的是检验我们的某种无意识假设，即改变现状很危险，可能造成消极后果。
- 持续性反馈从上到下贯穿整个组织，它建立在帮助彼此成长进步的共同承诺基础上。
与之相比，绩效驱动型文化往往加剧人们的恐惧心理，它营造某种零和游戏，在这种游戏中，人们要么成功要么失败，“胜利者”很快就从“失败者”中脱颖而出。在成长型文化中结果同样很重要，但除了奖励成功，它认为失败和不足对学习与进步同样至关重要，不管对个人还是集体都是如此。
这些话说起来容易，实践起来可就难多了。我们每个人本能上都倾向于隐藏自己的弱点和错误，要么寻找借口，要么轻描淡写，加以掩饰，要么直接否认。因为弱点和错误让我们感觉自己很脆弱，处境危险，毫无价值。这些恐惧感缩小并限制了我们的视野，而不是令其更开阔，但总有一些时候，我们所面临问题的复杂性，时常超过解决问题所需思维的复杂性。
在我自己的公司，我们最初培养成长型文化，是公司引进几位才能各异的新领导后一段混乱时期的结果，目的是为了彻底改造我们给客户提供的服务和公司的商业运作模式。在那以前，我们的企业文化一直都不喜欢冲突对抗，宁愿把自己看作一个其乐融融的大家庭，只要公司生意兴隆就好。
不满情绪总是被捂在桌面下，然而当我们度过这段充满变化和不确定性的时期后，这样做就变得越来越困难了。新老员工之间的紧张关系在蔓延，商业运作的新老方式之间的冲突也在加剧。作为CEO，我被认为对公司过去的定位及哪些价值需要保持缺乏足够尊重。
而当我们的新团队一就位，我对前进道路一下子就清晰多了，我的第一直觉是把遍布整个公司的紧张状态暴露出来，接着着手让我们彼此更透明。而实际上我们尚未为实现这一点创造足够的安全感。于是，我们转而从由高管构成的更小团队开始着手，邀请所有员工匿名分享自己对每个高管的相对信任度，包括我们的坦诚性，目的性，真实性，正直性，水平，和业绩。
我们得到的反馈既坦率又粗暴。当我们坐在一起讨论时，我们一致同意，尽量本着个人责任心而非防御心来看待这些反馈。我的一位同事立刻勇敢地行动了，她承认自己天性有控制欲，有时比较严厉，同时开始反思过去影响她这种自我保护行为的原因。她没有找借口，她的示弱为我们其余人定了调子。我们接下来都分享了自己收到的最粗暴的反馈，它最重要的意义是什么，我们认为它来自哪里，以及异常行为大概会是什么样子。这项工作真的是既紧张激烈，又要求苛刻，但我们都感到很振奋。
一周后，我们分享了我们设计的特别实验来试验新的行为方式，作为我们对各自定义的主要挑战的回应。我们还一致同意每两周碰一次头，分享各自的进步和挫折，彼此邀请给予反馈。八周后，在一处拓展场地，我们和公司其余人分享了我们从他们那里听到的反馈，哪些在我们这里引起了极大共鸣，以及我们打算对此采取什么措施。我们就这样开始了打造自己成长型文化的征程。
我们从中（包括随后与客户的工作中）学到的最重要的课程或许是，刺激成长需要在挑战与鼓励之间保持微妙的平衡。想想刚开始探索世界的小孩子吧。婴儿从母亲身边爬开去探索环境，但他会不时回头张望，偶尔还会爬回来，好让自己感到安心和舒适。作为成年人，我们也没有什么不同。太多的挑战，源源不断，信心不足，最终会令我们应接不暇，从而击垮我们。而挑战太少，待在舒适区的时间太多，会妨碍我们的成长，最终削弱我们的力量。
绩效型文化常问，“我们能调动起多大的能量？”答案只能是有限的数字。成长型文化是这么问的：“我们能释放多大的能量？”答案是无限的。
本文编译自《哈佛商业评论》。
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