“放牛班的秘密花园”原创出品
作者：Sail2008
前不久，360的周鸿祎继马云和史玉柱之后，对自己公司的“小白兔”员工开刀了。他公开表示，公司不定期清理“小白兔”员工，就会发生死海效应，导致“小白兔”员工占据物种多数，好员工像死海的水一样蒸发掉，然后死海盐度就变得很高，正常生物不容易存活。
其实所谓“小白兔”员工哪家公司都有。地皮子踩热乎了，尽管能力高不成低不就，也胸无大志，混得风生水起的确实也大有人在，没准儿还拉帮结派把好端端的公司搞得乌烟瘴气。这“讨‘白’檄文”貌似义正辞严，不容辩驳啊。
可是慢着，要说这问题的根源在哪儿，不应该是公司文化和公司制度出了问题么？这“小白兔”员工是啥时候跑到你家里去的？人家明明是被当作“狼”招来的，你这红口白牙一说，就成“小白兔”了？依我看还是家养的。别忘了“楚灵王好细腰，而国中多饿人”的典故，须知上有所好，下必甚焉。
问题是有那么一些公司高层，好大喜功，又刚愎自用，管理公司全凭一己喜好，任人唯贤根本无从谈起。没准儿他们也可能跟着起哄架秧歌，换上一副面孔，喊着“消灭小白兔”高举大棒，好一副英明神武拨云见日的样子，令人不敢直视，那苦的可就是无辜员工了。
其实高层不待见“小白兔员工”，原本无可厚非。本来嘛，历朝历代的有为明君，成天想着开疆拓土，哪会喜欢不思进取、总想见好就收的臣下呢？就算你为国立过功，流过血，那也是不够滴。
与此相似，之所以是互联网公司首先对“小白兔员工”发难，就在于其先天所带有的开国打天下的创业创新基因遭到了动摇。抛弃了这种先天基因，互联网公司也就失去了继续生存发展的根基。所以啊，“小白兔”们，别埋怨公司抛弃你，价值观不匹配了你知道么？
为了解决这个问题，许多公司采用的策略是“内部创业”，“二次创业”，或者说“内部革命”，看怎么叫吧。然而，尽管初心是好的，是为了保持住公司的创业创新基因，但如果不能从企业文化和企业制度上下功夫，“头痛医头，脚痛医脚”的困境依然无法摆脱。赶走“小白兔”员工容易，建立“狼群”文化却非一朝一夕之功。
最近，专注于创业与创新研究的Andrew Corbett在《哈佛商业评论》上发表了一篇文章，深入探讨了专业化和制度化在创业创新管理中所扮演的角色。这其中的真知灼见，也许可以对我们有所借鉴。
便利贴，Facebook的“喜欢”按钮，索尼游戏机——这些产品都被奉为内部创业的经典传奇。这些极富创业精神的创意与创新都出现在大型知名公司内部。自从上世纪80年代出现这个词，内部创业已被无数公司接受为促进创新的万能解决方案。它被作为捕捉创意和创业兴奋点的有效途径推销给员工，普遍看法是它带来更多的资源和更少的风险。
内部创业者本应是叛逆者，打破规则，逆公司潮流而行。然而尽管这种特立独行的内部创业很迷人，实际上它对推动创新的作用却乏善可陈。在研究大公司创新20多年后的今天，我很清楚，成功的内部创业者往往是神话，而非现实。
典型的内部创业者与在3M公司工作时研发便利贴的Spencer Silver不大相同，而是更像Steven Sasson，发明便携式数字相机的前柯达公司工程师。众所周知，数字相机没有推动柯达公司进入未来，却成了该公司所错过的巨大机会。
Sasson在柯达公司的经历表明，任何个人，不管他多有才华，也没法从始至终单枪匹马地进行创新，从概念到现实改变游戏规则。创新必须是公司层面的尝试，自上而下得到系统、架构和鼓励革命性创意和产品的企业文化的支持。企业需要让创新制度化，而不是期待它从既有结构中的内部创业者那里缓缓流出。
一开始创新就必须被承认为成功公司的永久性职责，正如其它商业职能比如会计、运营、销售、财务一样。没有营销部门的大公司是很难想象的，而50年前，市场营销作为商业职能、职业和部门还并不存在。今天的创新也同样如此。如果公司希望能持续创新，它们需要专门的创新人才来行使发现、开发、孵化、加速和规模化的职能。
但这种创新部门无法与企业业务孤立开来。与公司其它业务相隔离的企业孵化器和创新实验室取得的成就往往有限，因为它们与更大的系统毫无关联。改变游戏规则的创新要求在整个组织中采取全局式运作。
在过去20年里，我和同事们通过现场参观研究创新，研究了财富100强公司超过600例面试，包括康宁，杜邦，通用电气，还有百事可乐。我们的研究表明，为了研发和孵化改变游戏规则的创新，并加以规模化，组织需要在整个公司建立一套包括8项基本要素的创新管理体系。
从上至下依次是：
（2）全系统的资源投入；
（3）能以清楚表达方式实现的治理过程；
（4）批准和审查突破性创新；
（5）确保公司不同部分相互协调的专门组织架构；
（6）创新流程和创新工具
（7）衡量指标和奖励在创新循环中必不可少，这就使创新循环所需时间比渐进式产品创新更长。
（8）不同于传统研发的技术与人才或新的产品研发角色
我们明白这些基本要素在不同公司的呈现形态各不相同。然而它们的共同之处，就是都渴望打造这样一个组织架构，能够让创新制度化并培养创新人才，而不是给他们提供一个“一次性”的创新工作岗位。
企业需要创造的是创新职业，而不仅仅是创新岗位。我们的研究证明了这样一个理念：人是企业最宝贵最重要的创新资产。内部创业者的概念对此心知肚明，却把希望寄托在如天使降临般能化险为夷的天才身上。与此相反，我们必须开始把创新视为一种需要全组织支持的能力。正如会计和人力资源经理一样，创新人才需要定义清晰的工作角色，工作职责，绩效激励，职业路径，以及有成效的培训和发展机会。
雇几个人才就期待一步登天，而不对组织做任何改变，这是行不通的。公司需要有一个贯穿整个组织的战略规划，来促进创新的职业化和制度化。要培养未来企业健康所必须的突破性创新，别无他途。
本文部分素材来源于《哈佛商业评论》。
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