“放牛班的秘密花园”原创出品
作者：Aytekin Tank, 译者：Sail2008
12小时。
这是1913年以前造一辆车所要花费的时间。
接下来的几年里，亨利·福特把这个耗时的过程缩短到了令人惊叹的2.5小时。
他的目标很简单——通过降低生产成本，让每个美国人都买得起汽车。
难的是什么呢？
是精确判断出如何用更少的投入做更多的事。
当他还是孩子时，福特经常在自家农场里整夜不睡，把手表拆得大卸八块，再重新组装回去。
他父亲并不支持他的雄心壮志，于是年轻的福特在他16岁时跑到一家机械修理店去当学徒。
快40岁时，福特经常被熟人看作一个爱做白日梦的人。他们批评他宁愿“鼓捣些稀奇古怪的机器”，也不愿做一份稳定的工作。
对我们来说幸运的是，福特的朋友们确实信任他。这位未来的偶像以2.8万美元初始投资创办了自己的公司，而且从未回过头。
福特研究了啤酒厂、面粉厂和肉类加工厂的连续流程制造工艺，然后借鉴它们的想法，提高了自己工厂的效率。
他最早采取的是哪项措施？
将公司的T型车组装分解成84个独立步骤。
每个工人都接受一个步骤的培训，并且只负责完成这项单一任务。虽然这一定程度上提高了效率，但直到福特推出电力驱动的机械后，产量才真正飙升。
接下来这哥们儿研发了汽车行业的第一条移动装配流水线，制造了2900多万辆汽车，积累了2000亿美元的净资产。
用更少的投入做更多的事 vs. 用相同的投入做更多的事
尽管福特的故事很励志，但其成就却并非独一无二。工业革命催生的现代机器为与他同时代的几个人带来了空前的财富与成功。
有意思的是，直到21世纪初，备受福特推崇的“效率思维”一直主导着市场。
像通用电气、霍尼韦尔和惠普这样的业界领袖都展示了自己的效率计划和相关盈亏结果。
正如《哈佛商业评论》所报道，尽管有几年是温和增长，标准普尔500指数在这段时间里的收益增长接近通胀率的三倍。
然而，这股潮流在2015年开始改变：
“标准普尔500指数成分公司的收益开始下降,此后收益一直保持为负增长，”《哈佛商业评论》撰稿人Michael Mankins指出，
Mankin认为当今的商业环境需要一种不同的世界观——
一种专注于效能而非效率的世界观。
对此我深表赞同。
正如贝恩公司和经济学人智库（Economist Intelligence Unit）最近对300位企业高管进行的调查显示：
在过去12年里，专注于效能（而非效率）给了我极大的帮助，将JotForm公司发展到超过400万用户。
我想和大家分享一些我们成功运用的效能实践，以及我们希望在未来采纳的一些实践：
如何以效能来领导
1. 团队效能>个人效率
“和福特的做法类似，我们原本可以要求每个人一次做一份工作，然后马上去做下一份工作。”
“通过这种方式，我们能保证他们100%的工作时间，成为一个超高效率的组织。”
但我们没有这么做。相反，在JotForm，我们的120名员工以跨职能团队的方式进行工作，每个团队有5-6个人。
每个团队包括一个首席设计师，他与UI和CSS开发人员、全栈开发工程师并肩合作，此外还包括UX专家、数据科学家以及任何其他必要功能。
不是让每个人一次完成一项任务，我们的跨职能团队是一次完成一个项目。
每个团队都像一个小公司一样运作。
它们是独立的，有权做出自己的决定。
它们提出好创意，然后快速执行和测试，不断在其它创意基础上构建新的创意。
它们的工作干得很漂亮。没有人试图孤立地解决问题，因此每个项目都受益于不同的意见、技能、背景和策略。
在我们的办公室，每个跨职能团队都有自己的房间，有白板、大桌子、可以伸展身体的空间和可以关上的门。令人惊讶的是，这些房间提高了他们的工作效能。
我们利用资源的的效率更高了么？并没有。
但我们利用资源的效能确实提高了。我们提高了创造力。
而我们本来就快失去团队活力，失去产品所有权，失去在不同领域的人相互讨论中产生的所有想法了。
2. 摆脱阻碍
在企业扩张的早期阶段，“官僚主义的繁文缛节”极少存在。团队成员的正确组合在短时间内就能取得惊人的进展。
正是复杂性的稳步攀升伴随着业务增长，缓慢阻碍了生产效能、进展和收益。
有趣的是，大多数员工是希望更有效能的。然而，他们的组织变得越大，他们却往往发觉效能越低。
该术语指的是由高层管理者推行的不必要的职场活动、要求和规章制度。
不论是作为经理人还是作为创始人，我们的工作都是不断拷问，我们该如何才能摆脱阻碍，减少组织阻力。
以会议为例。正如Mankins对《哈佛商业评论》IdeaCast的Sarah Green所言，提高组织效能的最大机会既在于减少不必要的会议，也在于减少会议的参与者。
我在《你该逃离那个糟糕的会议吗，即使这样有些粗鲁？》一文中说过，不是每个会议都是生而平等的。它们未必是你们公司的“祸害”。
但这并不意味着我们应当：
- 停止用不必要参与的会议打断团队成员的工作流程。
- 问自己：我们真的需要开个会吗？这个问题值得占用别人的宝贵时间吗？
因为“时间就是金钱”这句老话根本就是错的。一个人总能赚到更多的金钱，但时间本身呢？那是无法替代的。
会议是我们生活的一部分。每个创始人最终都需要设定自己的界限，创建适合自己组织的会议策略。
3. 将最优秀员工（MVP）的价值最大化
大多数公司都有那么几个我称之为全明星选手的最优秀员工（MVP）。
你能在销售部、IT部和客户服务部发现他们，或许他们就坐在行政办公桌后面。
他们来自各种背景、学历和工作职责。而且，不管什么原因，他们对公司成功有着高得惊人的影响。
不幸的是，这些有才华的人经常被安排在限制其效率的组织角色上。
“我们的研究表明，尽管在打人才战上动辄耗费数百万美元，但公司在保护其战利品上相对来说却投入很少。”Mankins如是说。
事实上，只要有合适的环境、训练和支持，每一位雇员都能成为MVP。这就是为什么我优先考虑了解JotForm的每一位新员工。
除了希望每个人都感到受欢迎，我还想搞清楚是什么让每个人与众不同。
我通过问这样的问题达成该目标：
- 你想产生什么样的影响？
- 如果你是负责人，有什么是你想改变的吗？
- 有没有什么事情是你认为你能做得非常出色，却从来没有机会去尝试的吗？
处在“甜蜜点”工作状态的员工越多，整个组织自然也就越充满效能。
从我创建JotForm的12年经验来看，没有什么低效能员工。多半是因为有人觉得缺乏挑战，大材小用了，或没有得到满足。
《哈佛商业评论》最近引用的一项研究支持了这一观点：
解读：卓越员工的产出是一个感到满意的员工的两倍还多。
4. 抛弃“多即是好”的心态吧
但是，迟早，我们所有人都必须扪心自问，我们的使命究竟是什么——是成为最忙碌的人，还是产生最大的影响？
40小时工作制在1940年成为标准。
在长时间的反复谈判之后，美国国会修改了《公平劳动标准法案》，将这一数字包括在内。
考虑到自那以后工作的性质发生了多大的变化，我们必须问自己：为什么我们要执行近78年前形成的工作实践？
新西兰等国目前正在试验每周工作4天，此前数项研究已表明，效能收益与工作时间记录之间的相关性为零。
正如《卫报》所报道，卢森堡是世界上效能最高的国家，尽管该国工人平均每周只工作29小时。
尽管JotForm尚未试验过更短的工作周，但由于工作时长的灵活性，我们的生产效能已经显著提高。
正如我在《为什么早晨6点起床不会让你成功》一书中所说，每个人工作状态的高峰期时间各不相同。
那些喜欢睡懒觉的人，可以晚一点开始一天的工作。而那些喜欢传统作息时间的人，可以早点儿来。
此外，我们鼓励团队成员经常休息来给自己充电。
研究表明，普通人进行批判性思维的时间一次不能超过4个小时，超过这个时间的任何事情都是白费力气。
这是有道理的。员工越感觉精神焕发，他们就越有可能完成高质量的工作。
我也尝试实践我所宣扬的东西。每年我都会向公司请至少整整一周的假，回到我的家乡去帮助我的父母收割橄榄。
当你在采摘橄榄的时候，所有关于创业公司成长或转化率的想法都会溜走。只有冥想与沉静。
我知道采摘橄榄不会让我成为TechCrunch的风云人物，但它是我个人关于成功的衡量标准。而且不知怎么的，在这段时间里，一些最好的想法从我脑子里冒了出来。
从效率思维转向效能思维并非一蹴而就，但它是值得的。
每个变化都带来了显著收益，它表现在更快乐的员工，更高的绩效，和更高的利润。
这不正是我们都想要的结果吗？
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