不久前我在一家公司发表演讲，该公司最近刚刚被收购，员工人数从300人剧增到1400人。急剧变化对任何组织来说都相当困难，但当我问公司领导人什么是他们最大的挑战时，他们没有说是“扩大技术基础设施”或“尽快招聘优秀人才”，或“与母公司整合”。
他们担心他们的人会有多少该死的争斗。他们说，这家公司自上而下有一种“争论文化”，而且鉴于该集团不断膨胀的规模和所有权的新变化，他们担心这些行为模式是不可持续或毫无成效的。
我告诉他们，如果他们能训练公司员工以一种健康的方式去争论，那么争论可能是件非常好的事情——或许还是他们取得成功的关键。
研究告诉我们，认知的多样性使群体更聪明。事实上两个头脑比一个好，很多头脑甚至更好，尤其在每个人都愿意分享其专业知识和观点的时候。
研究还表明，大多数并购并非由于发生冲突而失败，导致其失败的是由于惧怕冲突而形成的“组织沉默”。这也是为什么，如果你在寻找恋人即将分手的迹象，“彼此不说话”比“经常吵架”更能说明问题。
尽管不同的想法和分歧可能会让人不舒服，但它们更有可能带领合作伙伴或团队取得进步，创新变革，并提出突破性的解决方案，而不是表面上达成共识，一团和气，实际上彼此隐瞒自己的真实想法。
从理论上讲，这意味着像美国国会这样的组织应该非常善于解决问题。美国参议院上百位议员来自50个不同的州，跨好几代人，因此理应有各种不同观点。(也许他们的多样性还是不够，但我们把这个问题留到以后再讨论。)知道么？他们也在争论。但他们的争论方式充斥着不诚实。支配其辩论的“规则”，尤其是在电视上，在鼓励富有成效的辩论方面是无效的。
不幸的是，我们大多数人都会陷入类似的陷阱。我们陷入了试图“赢”的泥潭。因此我们看起来很好，或者不让我们所代表的群体看起来很差，而这导致我们对违背我们最初信念的逻辑和证据视而不见。因此我们的斗争毫无进展。
我们可以改变这种趋势动态，通过训练人们养成正确的习惯，实现更有效的讨论(交换不同的想法)和辩论(诚实地支持和反对这些想法的优点)，方法如下：
记住，我们在一个团队中
几乎所有争论都分为三类：一类是为了说服人们你是对的；一类是为了让自己看起来比对手更好；一类的目标是一起找到更好的解决方案。第三类能帮我们充分利用群体的认知多样性。
要引导人们朝这个方向前进，就要创造条件在一个共同目标下、本着探究的精神发起讨论，强调大家在一个团队中。
可以发出以下这些提醒：
- 我们在此是本着探索的精神，作为同志，而非对手。
- 我们的共同目标是找到完成目标的最佳方式。
- 所有服务于这个目标的观点我们都欢迎。
- 没有所谓“赢家”。如果我们取得进展，整个团队就是赢家。
- 每个人都是平等的参与者，人与人的观点没有等级或特殊权重之分。
让争论仅限于就事论事
富有成效的辩论最困难和最关键的因素之一，就是将其保持在同一轨道上。争论往往会造成分裂，尤其是当人们觉得自己的想法或身份遭到攻击时。
不幸的是，当人们对自己的观点极其自信时，他们往往下意识地求助于逻辑谬误、回避问题、负面事实甚至彻头彻尾的欺骗。
要么他们会引入外部问题来支撑自己的观点，分散人们对对立观点的注意力。保持警惕对领导者和参与者来说都很重要，这样不良行为才不会混进辩论中。
告诉人们要遵守这些规则：
- 辩论的焦点不是谁更在意，谁声音最大，谁权力最大，或谁口才最好。
- 不要用复杂的修辞技巧。
- 对事实和解释（人们对事实的描述）加以区分。
- 识别逻辑谬误，再重来一遍。
- 检查事实断言的有效性，分析证据的质量而不仅仅是有无证据。
- 如果辩论转向其他话题，对此予以承认并重新设定辩论。
不要掺杂个人因素
当人们觉得自己的想法或身份受到攻击时，争论往往会造成分裂。情绪化和自我意识开始发挥更大的作用，每个人都变得不太欣赏他人的观点，这大大降低了创新或解决问题的潜力。
为了确保辩论不会以这种方式偏离主题，我们要明确避免在我们的观点中掺杂个人化的东西。
换句话说：
- 不要直呼其名或进行人身攻击。
- 远离那些对人而非其想法进行评判的问题。别提“你怎能相信？“或“你怎么看不见？”这类问题，换成“什么”类问题，比如“什么让你有这种感觉？”或“是什么让你得出这个结论的？”
- 让人们从怀疑中获益。假设每个人的意图都是好的。
- 没有人会因为改变主意而丢脸。
- 奖励那些推动团队前进的人，而不是那些貌似“正确”的人。
保持理智的谦逊
为了使辩论真正富有成效，参与者需要心甘情愿地尊重每一个观点，并在必要时改变主意。这就是心理学家所说的理智的谦逊，这是一个好的领导者和富有成效的辩论者所能培养的最重要的技能之一。
这条规则分解如下：
- 不要掺杂个人因素。
- 倾听并尊重每个人和他们的观点，即使你并不赞同。
- 当你意识到自己错了，那就承认，当别人有好的观点时，就欣然接受。
- 保持好奇心。即使是坏点子也可能有用，它能帮我们找到更好的新点子。
无论是边喝咖啡边谈的一对一讨论，还是会议室里的公开讨论，重要的是让每个参与谈话的人都成为遵守这些习惯的典型。但领导者（或这个房间里最有权力的人）自己应该首先对此负责。
突破性的解决问题，关键不在于表面相处融洽，这并不会带来好的进展。
本文由“放牛班的秘密花园”编译自《哈佛商业评论》
作者：Shane Snow，译者：Sail2008
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