“放牛班的秘密花园”原创出品
作者：Shawn Achor, 译者：Sail2008
——《哈佛商业评论》
在Studs Terkel1974年出版的具有里程碑意义的口述工作史著作《工作》（Working）一书导言中，他将意义定位为对美国工人进行激励时与经济报酬作用相当的手段。
他写道，“工作就是寻求每日的生活意义和每日生计，寻求获得认可和金钱，寻求令自己惊讶而非麻木的东西。”
在他所遇到的那些真正喜欢自己工作的“少数快乐的人”中，Terkel注意到一个共同的特征：他们赋予自己工作的意义超过了工资的回报。
40多年后的今天，无数研究已经证明，美国工人对工作回报的期待远不止是工资。当前薪酬水平与工作满意度之间的关系微乎其微。
而相比之下，自2005年以来，在推动择业中，意义的重要性一直在稳步增长。
“意义是新的货币。”《哈佛商业评论》2011年的一篇文章如此断言。
那么，为什么没有更多组织采取具体行动，将自己的文化聚焦在创造意义上呢？
时至今日，商业领袖们缺乏两条关键信息，他们需要藉此才能根据“意义推动生产力”这一发现采取行动。
其次，组织如何才能着手创造意义呢？
过去这一年，我们着手在职业发展辅导平台Betterup上回答这些问题，作为我们的工作孤独感研究的后续研究。
我们发布的《工作的意义与目标研究报告》对2，285名美国职业人士的职场意义体验进行了调研，他们来自26个行业，包括各种薪酬水平，不同公司规模，和各种人口统计学人群。
员工们给意义标出的价格之高，令我们都惊诧不已。
我们的首要目标，是了解持有“有意义的工作具有货币价值”这一理念的人有多广泛。
我们发现，10位雇员中，就有9位愿意用毕生收入中的一定比例来换取更大的工作意义。
不同年龄和薪酬人群的员工都非常想获得有意义的工作，他们甚至愿意为此付出代价。
那么，这个价值万亿美元的问题就是，意义对员工个体究竟有多大价值？
如果能找到一份给你带来始终有意义的工作，你愿意为此放弃多少现有薪水呢？我们向超过2，000位受访者问了这个问题。
平均来说，我们的美国员工受访者表示，他们愿意放弃自己未来全部收入的23%来得到一份始终有意义的工作。
这一惊人数字佐证了肖恩最近的“女性大会”研究的一项发现。
在对其与会者的一项调研中，他发现近80%的受访者宁愿有个更关心他们能否在工作中找到意义和成功的老板，也不愿加薪20%。
要正确理解这个数字，就要考虑到美国人在住房上所花的费用占到其收入的21%。
鉴于人们愿意把钱更多地花在有意义的工作上，而不是为自己提供栖身之所，那么21世纪的生活必需品清单或许应该更新了：“衣，食，住，以及有意义的工作。”
第二个相关问题是：意义对组织来说有多大价值？
我们发现，做着有意义工作的员工，每周会多花一个小时工作，每年会少休两天带薪休假。
单从工作时间量来看，组织将看到，那些在工作中发现更大意义的员工，投入了更多的工作时间。然而更重要的是，发现工作有意义的员工，其工作满意度明显高得多。
众所周知，工作满意度与生产力的提高相关。根据既有的工作满意度与生产力比率，我们估计，非常有意义的工作每年将为每位员工带来9，078美元的额外收入。
额外的组织价值以留住人才的形式展现出来：
我们发现，那些认为工作意义重大的员工，未来6个月内计划辞职的可能性，比那些认为工作没有意义的员工低69%，其任职期限平均比后者长7.4个月。
将其转换为盈亏数据，我们估计，在所有员工都觉得自己的工作非常有意义的情况下，在与人员流动相关的年度成本上，企业每1万名员工平均能节省643万美元。
尽管有意义的工作具有双向互利性，但许多公司在这方面却做得不够好。
我们的研究发现，今天的人们认为自己工作的意义只有其原有的一半。
我们还发现，只有二十分之一的受访者认为他们目前的工作是其梦寐以求最有意义的工作。
这一差距对雇主来说既是挑战又是机遇。
顶尖人才会对自己想要的条件包括意义提出要求，如果得不到，他们就会跳槽。
雇主必须做出反应，否则就会失去人才和生产力。为职场打造更大的意义不再是锦上添花的事情，而是当务之急。
我们在报告中提出的建议中有三条很重要：
1
在职场中体会到强大社会支持的员工会在工作中找到更大的意义。
报告自己在职场中所获社会支持程度最高的员工，在衡量职场意义时给出的分数，也比那些认为自己工作场所的社会支持文化很糟的员工高出47%。
在最强大的企业文化中浮现的集体共同目标感，甚至会对职场意义产生更大的推动作用。
对同时拥有社会支持和共同目标感的员工来说，与有社会支持而没有共同目标感的员工相比，平均离职率降低了24%，获得加薪的可能性增加了30%。
简单的策略就能增强社会联系和共同目标。
有意义的工作所具有的明确共有体验，是一种重要的社会支持形式。
组织可以鼓励经理人与其直接下属交谈，了解他们认为工作中的哪些方面有意义，也可以让经理人与员工分享其观点。
经理人还可以在团队会议中插入时间，清晰表达当前项目与公司整体目标之间的关系。
当团队项目目标与公司更大的愿景相结合时，员工就更容易看到，他们的工作究竟有多大意义。
形成这些习惯可能需要对经理人进行一些指导并激励这些活动，但它们对构建团队内和跨团队集体目标大有帮助。
正如肖恩的《大潜能》（Big Potential）一书所阐释的，社会支持也是整体幸福感和工作成功与否的关键预测指标。他最近对一个女性网络会议的研究表明，这种职场以外的支持会推动关键的职业成果，比如升职。
2
我们的研究发现，知识型员工在工作中体会到的意义比其他人更大，而这类员工从积极的职业成长感中获得特别强烈的意义感。
知识型员工也更有可能受到其组织正致力于实现的愿景的鼓舞，也更有可能因为有机会服务他人而感到受宠若惊。
研究表明，所有的工作都将成为知识型工作，只要员工能得到机会把这变为现实。
对公司和员工来说这都是好消息。因为当员工把自己的工作体验为知识型工作时，工作感觉起来就更有意义。
这样一来，所有的员工都能从更加强调其工作角色的创造力中获益。
要给员工提供机会创造性地参与工作，分享知识，并感觉自己共同创造了整个工作过程。
一线员工（零售店员，装配线工人）通常对如何改进业务有宝贵的见解。通过向员工征求意见来吸引其参与，可以对员工的意义体验产生巨大的影响，并且有助于改善公司流程。
一项对钢铁厂初级工人的案例研究发现，当管理层制定政策，充分利用员工专业知识和创造性运营解决方案时，生产的正常运行时间增加了3.5%，从而年运营利润增加了120万美元。
职业培训与指导是帮助所有角色和级别的员工在工作中找到更深层灵感的宝贵工具。接受过专注于培养创造力和敬业精神的职业教练培训的经理人，也可以扮演好这一角色。
一个值得强调的更广泛原则是，个人成长（即达到新的创作高度的机会，在这种情况下高于职业成长）将激发一个人在工作中的意义感。
工作支配着我们的时间和思维占有率，作为交换，我们期望从这些努力中发现个人价值。
追求提升意义的经理人和组织，需要主动支持员工的个人成长与发展诉求，同时为他们提供更传统的职业发展机会。
3
并非所有人和所有职业都认为工作都同样有意义。
例如，在我们的研究中，年龄较大的员工在工作中发现的意义比年轻员工更多。有孩子的员工认为工作有意义的比例，比没有孩子的员工高出12%。
在我们的研究中，从事医疗、教育和社会工作等服务型职业的人，比从事行政支持和交通运输工作的人体验到更高层次的工作意义。
以那些发现更高层次意义的员工作为整个组织中的意义倍增者。
例如，在意义重大的职业中，把导师与其他人联系起来，就工作的哪些方面对他们有意义交换看法。给更年轻的员工提供更多指导。
受教育程度较低的员工（他们更有可能在一线工作）对如何改进流程有宝贵的见解。他们将成为培训的首选对象，这有助于他们找到正确的方式，将自己视为对公司成功做出贡献的知识型员工。
雇主与雇员之间单靠劳动换取金钱的旧劳动合同已经过时，或许在Terkel他们哪个时代就已经过时了。
取而代之的是一种新秩序。
在这种秩序中，人们要求从工作中获得意义，而作为回报，他们会为提供这种意义的组织付出更多，也更加慷慨。
他们不仅仅是希望工作有意义，他们期待工作，甚至愿意为得到它而付出高昂的代价。
有意义的工作只有好处。员工工作更加努力，更少离职，他们被吸引到帮助其成长的支持型企业文化中。对员工个人和组织而言，意义的价值都在于等待，随时等候组织的召唤。
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