随着对中高层领导工作的要求越来越高，执行力和完成任务的能力成为成功的关键驱动因素。但它最终有可能导致领导者的失败，给个人、团队甚至组织带来意料之外的成本。
高度聚焦于任务的领导者效率高，富有成效，但往往以牺牲对人的关注为代价。像建立人际关系、激励团队、培养员工以及表现出同理心这类事可能会被抛到一边。高效率的领导者往往会失去对人的关注，因为他们有一种狭隘的信念，认为更加聚焦于人会令他们慢下来，妨碍其执行力和最终取得成功的能力。
讽刺的是，对效率和完成任务的高度关注，与丹尼尔·戈尔曼(Daniel Goleman)经典领导风格中的标杆式领导风格一致，这降低了领导者的整体效率。其结果往往是对组织氛围造成负面影响，团队成员产生倦怠。
由Kronos和Future Workplace在2017年进行的一项研究指出，职业倦怠是员工敬业度的最大威胁，95%的人力资源主管将其列为员工离职的关键驱动因素。
这些领导者自己也可能付出高昂代价，比如升职受阻，甚至被解雇，更不用说其个人生活和人际关系的代价了。
以萨拉为例，她是一家房地产投资公司的副总裁，我曾指导过她。直到其晋升合伙人之路被堵死之前，她的绩效表现都很抢眼。她在完成交易上的高效率和卓有成效使她获得了成功，但这是以牺牲基层员工的士气和敬业精神为代价的。
她也没有投入时间和精力与可能支持她成为合伙人的人建立关系。虽然完成交易是成为合伙人的一个重要因素，但她的公司发出了一个明确信息，那就是这并非公司成功唯一重要的因素。
我的职业转型客户James是一家全球专业服务公司的合伙人。他向客户提供了深刻的见解和服务成果，拥有深厚的领域专长，在许多人眼里可谓才华横溢。然而，他对自己团队提出的极端要求和不切实际的期望，导致了敬业度得分较低和有价值员工流失，最终导致他被解雇。
优秀的领导者能够在聚焦于任务(完成任务)和聚焦于人(激励、培养和授权员工)之间取得平衡。高度聚焦于任务的领导者往往刻意追求结果，视野狭窄，而不是采用更开阔的视角，承认有时需要“慢下来，才能快起来”。
在聚焦于任务和聚焦于人之间保持平衡的领导者同样受到影响，也会努力争取结果，但他们会把更广泛的组织需求记在心里。他们也认识到这不仅仅是效率问题，而是效果问题。
在罗伯特·安德森和威廉·亚当斯为其《提升领导力》（Scaling Leadership）一书所进行的研究中，他们发现，有效的领导者的头号特征是强大的人际交往能力，其最大优势中有六成与倾听、培养员工、授权团队成员等人际交往能力有关。
过于专注于任务的领导者反应往往更加被动，以恐惧的态度来管理，经常表现出极强的指令、控制欲或完美主义行为，这可能会疏远他人，让团队失去力量。
萨拉有一种潜在的恐惧，“如果我放开控制，授权给别人，他们会把事情搞砸，我会看起来很糟糕。”对詹姆斯来说，这是一种信念：“如果不这样努力工作，我就不会成功。”
这些有限的思维定势让这些领导者陷入高度专注于任务、而对人聚焦不足的“末日循环”，在这个循环中，他们会双倍下注于自己最擅长的事情——完成任务。
如果你觉得自己可能过于专注于任务，这里有一些建议能帮你重设优先级：
获 得 反 馈
问问关键利益相关者，他们认为你在聚焦于任务和聚焦于人之间的平衡程度如何。让他们对此加以量化：
“以100分为满分，你给我对任务的专注度和对人的专注度打多少分？”
你也可以问，“我能做些什么来表现出对人的更强的专注度，从而影响团队的其他成员？”
如果你担心同事对你是否够坦诚够直接，那么第三方比如经理人教练可以帮你收集这些反馈。
找到聚焦于人的高价值方法
结合你收到的反馈，确定一些需要实施的常规做法，比如与直接下属定期进行职业生涯规划对话，消除这些对话中的干扰，这样就能真正地把注意力集中在对方身上，或者与同事一起喝咖啡，在工作之外相互了解对方。
这些努力应该是真诚的，而非强迫的，即使你一开始觉得有点尴尬。建立更深层次的人际关系会让别人觉得自己很有价值，而不是达到某种目的的工具。
进行自我观察和反思
当你不耐烦或行动过快时，要实时察觉。这提供了一个机会，让你不仅更有存在感，而且能提高自我意识。问自己一些反思性的问题，帮助你深入了解是什么驱动着你的行为，比如“我在努力避免什么？”或者“我为什么害怕慢下来？”
破除你的局限性信念
设计一些安全实验来收集信息，对驱动你行为的局限性信念（limiting belief）提出反证。这包括与擅长在聚焦于任务与聚焦于人之间保持平衡的人交谈，了解他们是如何做到这一点的，以及这种平衡如何帮助他们取得成功。
实践自我管理
此刻建立更强的自我意识提供了一个暂停和选择不同路径的机会。这可能意味着选择不在周末发送大量关于你的大项目的电子邮件，暂停一下，感谢同事的努力，或者花时间教团队成员一些新东西。
诚然，对领导者、团队或组织来说，聚焦于任务和取得成果都是成功的关键，但如果无法与聚焦于人达成充分平衡，成功将在各个层面受到限制。
本文由“放牛班的秘密花园”编译自《哈佛商业评论》
作者：Rebecca Zucker，译者：Sail2008
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