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作者：Josh Baron        译者：Sail2008

最近我受邀就家族企业发表一个演讲，大会组织者甚至告诉我别提“富不过三代法则”。如他所说：“大家都已明白家族企业长不了。”

他说得对极了。一个被经常援引的统计数据表明，只有30%的家族企业传到了第二代，10-15%传到第三代，3%-5%传到第四代。这些数字多少有些令人沮丧。

然而，让我们深入剖析一下这些数字。有多少家公司，不管什么类型，在经过三四代后仍存在于我们周围？一项针对2.5万家从1950年到2009年公开交易的公司的研究发现，它们的经营时间平均延续了15年，或者说甚至不到一代人的时间。在这一背景下，家族企业似乎算撑得相当久了。

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而数字总是更讨人喜欢。在21世纪的竞争大背景下，家族企业具有其它类型企业尤其是上市公司所不具备的先天优势。在上世纪大多数时间，企业面对如潮水般涌来的各种机会，这意味着企业的制胜战略主要围绕规模而展开。上市公司在规模经济中有个明显的优势，它们特别适合筹措资本。而今天的公司早已不再对无限机会翘首以盼了。相反，在竞争激烈、增长与收益趋缓、经济危机日益频发的当今世界里，它们必须为自己的生存而苦苦挣扎。在这个美好新世界里，上市公司正渐渐失去优势：它们在美国GDP、劳动力总量和资产中的份额，在20世纪最后25年里下降了50%。

而在家族所有制企业，故事则全然迥异。家族企业的某些相关特点，在上世纪曾被视为其不利因素，结果证明却是强大的优势来源，这赋予其更强的适应能力，足以应对所有企业都面临的日益加剧的竞争环境。具体来讲，家族企业有机会在五个重要领域中获得可持续发展优势：

人才：从大规模雇佣到更高的使命感

对20世纪多数时间来说，成功靠的是公司雇佣、培训和保持住大规模雇佣大军的能力。这是企业人的时代，在这个时代，企业雇员用长期效忠交换可资生活的工资和年金计划。在当今知识经济时代，恰恰相反，成功靠的是发现最有才能的人，对其给予充分授权，让他们在公司留下来。企业需要做的不仅仅是提供有竞争力的工资和福利，它们必须提供“更高的使命感”，清楚阐释为公司工作的内在价值。正如贝恩公司最近一项研究所写：“员工希望努力工作，因为他们深信其公司使命和价值，而不仅是因为他们希望获得高薪或快速晋升。”

关于基于价值的文化已不乏文字著述，而家族才是价值的主要承载者，商业家族能将其价值观融入组织文化的每一个细胞中。我们的经验表明，因为企业雇员与企业业主直接共事，这往往具有某种明确的忠诚度效应，这强化了使命的重要意义。

投资：从别人的钱到非自主性资本

在规模经济下，资本是成功的命脉。鉴于增长步伐如此之快，资本总是大受欢迎。然而在当今经济下，优先考虑已经从投资数量转向投资质量。随外部资金而来的，是以短期获利替代价值创造的压力。2005年发表在《会计与经济学》杂志的一项针对领先上市公司CFO的研究发现，为了实现其季度营收目标，这些CFO中有78%的人很愿意做出破坏价值的决策。

家族企业毫无这些问题，因为它们能获得“非自主性资本”，这类资本难以转移到其他公司去。家族企业主的思维方式通常跨越一代人的时间——是几十年，而非几个季度或几年。无需取悦于外部市场，他们可以采取长期视角，在可持续经济价值的基础上进行决策。结果，家族股票能以极低的资本成本而募得，这样企业就能满足股东的年度需求，而无需担忧偿还本金。更重要的是，既然作为股本的钱是他们自己的，家族企业在把钱花出去时往往很慎重。当营收增长难以实现时，来自于节俭的自律精神是个极大的优势。

名声：从利润动机到可持续性影响

在20世纪，相对来说没有多少渠道（准确地说，就电视而言）可供公司打造自己的名声，这使得最大的公司控制了它们。米尔顿•弗里德曼（Milton Friedman）1970年说的一句话不无道理，他说，企业“绝无仅有的社会责任”就是提高它们的利润。而在21世纪的经济下，这一标准已经大大提高了。正如一位客户告诉我的，“过去往往是不开心的顾客写一封投诉信就完了。而如今，他们给有缺陷的产品拍照并上传到Facebook，突然之间它就火了。在企业形象面前我们不得不待在外部来看问题。”

家族企业在打造“可持续性影响”方面已占据先发优势。在家族企业与它经营所处的社区之间时常存在着个人联系，名声对家族来说非常重要。对社区进行投资，除了经济目的外，很可能还有社会目的。一位客户在一个欠发达区域建了一座度假酒店。他们本来可以空运酒店所需的全部供给，但相反，他们决定投资于当地农场主来为酒店提供食品供应。在三五年时间内这将使他们付出一定成本，但若以20年为期，这笔投资将为他们带来丰厚的回报。而从更加长远的时间范围来看，可能完全用不着在加强社区关系与攫取利润之间进行取舍了。

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组织：从管理复杂化到快速响应

20世纪的领先公司是巨兽型的。亨利•福特的公司覆盖了首尾相连的整个价值链，甚至买下牧场养羊，把出产的羊绒用在汽车座椅套的生产上。然而，21世纪最大的经营挑战，不是管理高度复杂的组织机构，而是如何应对变革。公司将需要打造灵活性、适应性、快速决策反应等多种能力，以应对快速变化中的市场情况。新的准则是必须缩短领导人与市场一线的距离。

家族企业很适合处理“快速响应”这类要事。它们往往拥有更灵活、更加扁平化的结构，信息很容易快速传递给领导人，便于他们快速做出决策。这更多的是一种从最终决策者到雇员的直接联系。尽管在授权方面稍逊，但是它们能更加迅速而果决地调动组织采取行动。家族所有权的私密性还有助于企业高管专注于战略，而不是满足市场预期。在《财富》杂志前不久关于领先CEO的调查中，84%的CEO说，如果他们的公司是私有化公司，管理起来会更容易。

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公司治理：从分权到契约型企业主

大型上市公司的决策权主要归属于管理部门，而后者通常不是由大多数业主构成的。结果企业所有权往往被从日常管理中分开，造成经济学家所说的“委托代理”问题。一直以来，良好公司治理的传统优先考虑都是让管理激励与股东利益保持一致，这通常是通过与股票相关的补偿计划来实现的。然而到了20世纪末，这一尝试显然已经失败了。试图使经理人通过股票期权如企业主一般行事，往往会产生适得其反的后果，导致薪水飞涨，为“安然”公司之类操纵数据的丑闻打开方便之门。

委托代理问题在家族企业中远没那么严重，因为它们鼓励“契约式所有权”。一个简单事实是，更少的股东让决策监督变得容易得多。即便是拥有几百名股东的家族企业，在提供有效监督方面都比上市公司做得更好，后者的股东数量可是几十万上百万的。当拥有大量所有权股份的家族成员也参与到企业管理时，动机很容易得到统一。

在上世纪的大多数时间里，上市公司一直是工商企业的主要模式，这反映的事实是，它是特定经济环境下的最佳解决方案。然而，这些环境正在发生变化，拥有上述五大优势来源的家族企业，已经准备好把21世纪变成一个家族企业的世纪。

本文编译自《哈佛商业评论》2016年3月的一篇文章。

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